军人总裁任正非

品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。产品一旦推向市场后，全流程各环节都已做好了准备，摆脱了开发部门单纯开发、销售部门单纯销售、制造部门单纯生产、服务部门单纯安装和维护的割裂状况。

    理论上，IPD能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中央研究部，现在每个产品都有各自的产品开发团队，每个团队都由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门的代表组建，像一个小企业，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，真正实现产品研发和市场的同步进行。以前中央研究部做什么市场部门就卖什么，现在产品做成什么样由不得研发人员，新的运作流程变为：先由市场代表到市场上搜集客户反馈和需求，考虑市场空间，形成产品的概念。然后用户服务工程师提出可维护性需求，财务和采购提出产品的成本要求，再是研发人员的设计。这样，以前贴近市场需求的企业文化以流程的方式固化下来了。

    在推行IPD之前，华为的研发人员也的确主动贴近市场，但究竟产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房运行后才知道，而到了那时一切调整都来不及了。从前那种一出问题华为员工就飞至机房、就地改就地换的时光也将不再。现在按照IPD的流程，华为的反应速度可能比以前慢了不少，但那些临时应急的问题越来越会被前期研发设计所避免，同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。